Primijenio bi ovu klasifikaciju ili kategorizaciju ili mekše rečeno preporuku za naše turističke leadere na čelu hotela, hotelskih resorta, marina, ali i ureda turističkih zajednica na svim razinama, posebice onim višim.

S naznakom da je ovo preporučljivo za direktore hotela odnosno za sve voditelje receptivnih turističkih sadržaja po od dojmom da je većina od njih ipak za pisaćim stolom.

Držeći jednom izuzetno dobru posjećenu radionicu u Dubrovniku, na moje veliko iznenađenje na pitanje da li i koliko poznaju svoje goste, dobio sam odgovor: Mi vam sjedimo cijeli dan iza laptopa i ispunjavamo excell tablice.

Radilo se u ovom slučaju o vrhunskim operativnim managerima. Ostalo mi je to dobro urezano u pamćenje i otada sam za managere toga tipa počeo koristiti termin excell manageri, koji sam par puta upotrijebio i u napisima na ovom portalu. Nekada u zlatno doba našega turizma, kada smo se u turizmu više služili srcem, a manje pomodnim poslovnim terminima, hoteli na Jadranu su značajnim dijelom bili brandirani osobnošću (moderno rečeno: personality-ima) direktora koji su ih vodili. Znali su se spustiti u sale, dočekivati i razgovarati sa gostima na recepciji ili u lobby-u.

Ukratko stvarali su određenu atmosferu gostoljubivosti. Marketinškim rječnikom rečeno, opipavali su i reagirali na puls tržišta.

Prednjačio je u tome dobro poznati dubrovački hotelijer Rafo Rodin, o čijoj su pažnji kako prema svjetskim zvijezdama toga vremena tako i drugim gostima počesto izvještavali tadašnji domaći mediji.

Eliminiranje birokracije i interna kompanijska neformalnost

Nagradno pitanje: koliko od današnje hotelske managerske elite zna kakvi im stvarno gosti dolazi i zašto, da li njihov sadržaj i timovi ispunjavaju očekivanja, i još bitnije da li će se vratiti sljedeće godine!

Sumnjam.

Radije ćemo naručiti istraživanje, kako bi to naški rekli, stavova korisnika usluga nego direktno zapitati gosti i dobiti informaciju na stvarnom mjestu u stvarnom vremenu ili real time-u, modernije.

Pa dobro kako onda saznajemo za impresije. Znate ono stožerno: viša razina pita nižu rukovodnu razinu pa kad se dođe do najniže onda dođe do onog zadnjeg, koji više ne može nikom drugome delegirati (kako bi to rekao moj prijatelj Tom sarkastično obično portir Štefek) pa onda dotična najniža razina piše izvještaj, koji prolazi kroz sve razine natrag istim putem kojim je i došao. Riješeno, rekli bi u nekadašnjim vremenima.

Daleko je to od rješenja.

Vođa iliti leader mora znati sići na tržišno bojno polje u salu, restoran, terasu ili recepciju, sjesti i razgovarati sa gostima, intervenirati, poslije analizirati, zaključivati, mijenjati pristup u hodu poput sportskog trenera, koji, bez obzira na prvu postavljenu koncepciju igre, vidi da će novim izmjenama doći do željenog rezultata.

Philip Kotler, legendarni otac modernog marketinga, znao je istaći kako je veliki Jack Welch, slavni predsjednik i CEO američke mega kompanije General Electric, 50% svoga vremena posvećivao kompanijskim klijentima. Pod njegovim vodstvom General Electric je uvećao svoju tržišnu vrijednost sa 12 milijardi na 410 milijardi dolara, Welch je 1999. proglašen Managerom stoljeća, a kada je završio vođenje GE-a 2001. godine, nagrađen je otpremninom od tada vrtoglavih 417 milijuna dolara. Bez obzira što je bio na čelu diva nezamislivih razmjera, Welch, inače nimalo laganog irskog karaktera, inzistirao je, uz poštivanje ispunjenja planskih ciljeva, na neformalnosti unutar grupacije i eliminiranju birokracije na svim razinama kad god mu se za to otvorila prilika.

Potajni dodir

No vratimo se našim domaćim turističkim prilikama i liderima.

Crtica o Welchu je bila samo putokaz za priču o potrebi eliminiranja birokracije gdje god je to moguće i fokusiranju na prave stvari.

O tome nas može poučiti Klaus Kobjoll, jedan od najnagrađivanijih i najpoznatijih europskih hotelijera, čiju jednostavnu, a tako autentičnu knjigu Srdačnost kao roba počesto znam prelistavati. Klaus, svojevrsni rodonačelnik umjetnosti oduševljavanja gostiju, iznosi u ovoj knjizi niz naoko sitnih, a u biti krupnih trikova utemeljenih na dnevnim opažanjima potreba gostiju.

Govoreći o emotivnom doživljaju upućuje da najčešće proizlazi iz dva izvora: jakih podražaja izvana i potajnog dodira. Onog istog koji je gajio Rafo Rodin.

Evo i jednog nezaboravnog primjera. Nakon puno godina nakon što se nismo vidjeli, doputovao sam praktički na pola dana u Dubrovnik radi jedne druge kreativne radionice, koja je bila sa predavačima najavljena u dubrovačkim medijima. I kada sam se spremao za početak, ispijajući kavu na recepciji, recepcionar mi donosi poruku na papiru: Uspješan dan! Pozdrav, Rafo. Makar ne baš dobrog zdravlja i u poznim godinama i u ne baš lakoj životnoj situaciji, stari majstor empatije nije izdržao, a da mi ne pošalje znak svoje pažnje.

Strategija kiše

Stoga razbijmo mentalitet silosa u koje smo se utvrdili te iskažimo empatiju koja se očekuje od domaćina. Pogotovo sada u ovim post-Covid 19 vremenima.

Evo nekoliko jednostavnih inicijalnih kontrolnih test pitanja, koja se mogu dalje razvijati:

1. Što uopće žele i kakve sklonosti imaju danas naši gosti, posebice oni koji dolaze izvan grupnih aranžmana
2. Koje ćemo konkretne originalne i dojmljive doživljaje, koje sama destinacija organizira, moj tim i ja ponuditi gostu u pojedinim konkretnim razdobljima neovisno o aplikacijama ili najavama na plakatima Da li uopće znamo što se sve po danima događa Da li o tome razmišljamo na našim tjednim i dnevnim brifinzima
3. Sutra je loše vrijeme. Da li što mogu pripremiti i gostima olakšati taj dan (Nazovimo to strategijom kiše). Da ne bi bilo zabune to može uključivati ad hoc tečajeve kuhanja, šetnje destinacijom uz duhovitog vodiča i otkrivanje mjesta koja gost gotovo po pravilu nikad neće otkriti bez naše pomoći.
4. Da li sam u pripremi turističke godine razvio mrežu lokalnih partnera, koji će mojim gostima isporučiti željenu razinu dodatnog doživljaja izvan mog sadržaja uz primjerene cijene u svakoj prilici, posebice kad nam vremenske okolnosti ne idu na ruku Koja su očekivanja mojih lokalnih partnera, a koja sadržaja koji vodim
5. Da li ste na koncu spremni da jednostavno kao leader goste slušate Da li ste uz put naučili svoj front desk team da ne razgovara sa administracijom kompanije ili o osobnim stvarima na mobitel dok gosti čekaju na pultu

Naravno, za relevantan odgovor na ova i druga pitanja te optimalnu isporuku željene kvalitete nužno je, kako kaže Kobjoll, trajno održavanje energije. Energije srdačnosti.

To se postiže izgradnjom samorevitalizirajućih management sustava ( svrhovito i pravovremeno podsjećanje na viziju, strategiju i plan poslovanja) i održavanjem te razvijanjem kulture odnosa kompanije odnosno konkretnog poslovnog sustava bez obzira koliko malen ili velik bio. I da, ima tu još podosta i drugih detalja.

Ali, od nečega valja početi, te kad smo već započeli tada i završimo s Pattonovom izrekom:

Dobar plan izveden danas bolji je od perfektnog plana, koji će se ostvariti sljedeći tjedan.